Partagez cette page

Savoir écouter pour être écouté

De saint Benoît à l’ École des Hautes Etudes en Santé Publique (EHESP)

J’ai eu l’opportunité de suivre, toute l’année dernière, une formation au management, à l’initiative des administrations des 3 CHU de Nouvelle Aquitaine (Bordeaux, Limoges et Poitiers) au sein de l’EHESP (école des hautes études de santé publique, pépinières des futurs directeurs d’hôpitaux et autres acteurs du monde de la santé). J’ai énormément apprécié cette année qui s’est achevée par la soutenance d’un mémoire. J’ai choisi de le consacrer à l’importance de l’écoute dans le management mais aussi en faisant un parallèle entre la règle de saint Benoît et les méthodes « dites modernes » de management… Il me semble bien que ce cher Benoît avait déjà tout écrit ! Mais voici quelques extraits et un petit résumé ce mon travail.

L’écoute, le maître mot de la communication. Est-ce vraiment une évidence ? Oui ! Pourtant, sommes-nous véritablement conscients de nos limites dans ce domaine ? Apprendre à parler est assez habituel mais savons-nous vraiment écouter ? Nous a-t-on seulement éveillés depuis notre plus tendre enfance, à l’école ou dans nos cercles familiaux, à l’importance de la qualité de l’écoute, cet ingrédient majeur pour une communication en bonne intelligence ?

Il m’est apparu intéressant de mettre ce chemin en parallèle avec celui de la Règle de saint Benoît (RSB), rédigée vers l’an 530 par Benoît de Nursie, posant les bases du monachisme occidental (4). Il peut paraître curieux et anachronique d’oser rapprocher une méthode moderne de management à un texte moyenâgeux, le monde monacal au monde professionnel trépidant qu’il nous faut affronter. Il s’avère que les bases de la vie communautaire d’un monastère et de sa direction par un Père Abbé présentent de nombreux points communs, sinon une similitude, avec la vie d’une équipe médicale et son management. Ne dit-on pas, d’ailleurs, que la médecine est une vocation… ? Mais si l’on en doutait encore, il suffit de lire le premier mot de cette Règle pour se laisser interpeler : « Écoute… »

Le parcours effectué avec l’EHESP nous a permis de suivre ce fil conducteur en prenant « soin de nous » pour commencer, favorisant la création d’un esprit de groupe en nous présentant les uns les autres (séminaire introductif). Le groupe formé, nous avons revu (ou vu…) les enjeux de notre système de santé et le management stratégique. « Pour savoir où je vais, savoir d’où je viens. » (module 1). Nous avons abordé la gestion financière et le management (module 2), pour pouvoir se projeter dans un projet et une innovation (module 3). Comment manager ? Le fameux « Connais-toi toi-même » de Socrate. Mais également mieux connaître l’autre et donc mieux le comprendre (module 4). Tout cela pour créer le liant qui permettra la facilitation des relations au sein d’une équipe, la gestion des ressources humaines (module 5) mais aussi savoir anticiper et gérer les conflits grâce à des qualités d’assertivité et une communication adéquate (module 6).

Que dit la Règle de saint Benoît ? Elle commence par s’intéresser aux moines, soit l’équipe (chap. 1), puis à l’abbé, soit le chef de service (chap. 2), aborde la consultation communautaire, soit le projet d’établissement ou de service (chap. 3), décrit la panoplie des instruments du travail spirituel, soit l’assertivité, la CNV, etc. (chap. 4), puis arrivent les 3 chapitres fondamentaux sur lesquels s'appuie l’ensemble de l'édifice : l'obéissance (chap. 5), le silence ou le bon usage de la parole (chap. 6) et l’humilité (chap. 7). Viennent une douzaine de chapitres sur la prière dont les deux derniers en caractérisent plutôt l'esprit, ce que l'on pourrait rapprocher de l’éthique médicale et/ou de la déontologie, puis 26 chapitres s'attachent à prescrire un certain nombre d'instruments de régulation comme le fait le règlement intérieur de notre institution. Enfin, dans la dernière partie de son texte, saint Benoît prend du recul par rapport à toute ces prescriptions, lui permettant ainsi de les réactualiser, voire de les corriger, posant un certain nombre d'accents portant notamment sur l'exercice de l'autorité, l'obéissance mutuelle et les relations avec l'extérieur.

Il me revient l’extrait d’un reportage sur la Règle de saint Benoît intitulé « La Règle – l’Art de Gouverner ». Un chef d’entreprise y parle de la nécessité, pour un manager, d’être au service des autres : « Tous les gens les plus jeunes qui entrent dans ce métier doivent en avoir conscience : plus on monte, plus on est au service des autres. »

Il se trouve que le jour où notre chef de pôle a informé le service que j’en prenais la chefferie, je lisais le chapitre 64 de la RSB : « La nomination de l’Abbé ». En voici un large extrait : « Une fois nommé, l’abbé considérera toujours quelle charge il a reçue et à qui il devra rendre compte de sa gestion. Il saura qu’il lui faut servir et non asservir […], que toujours il fasse prévaloir la miséricorde sur la justice, pour être traité lui-même pareillement. Qu’il haïsse les vices, qu’il aime les frères. Dans la correction même, il agira prudemment et « sans rien de trop », de peur qu’à trop vouloir racler la rouille, le vase ne se brise ; il aura toujours devant les yeux sa propre fragilité et se souviendra qu’il ne faut pas broyer le roseau fendu. En quoi nous ne disons pas qu’il laisse croître les vices. Non, il les retranchera avec prudence et charité, de la manière qui lui semblera expédiente pour chacun, comme nous l’avons déjà dit ; et il cherchera plus à être aimé qu’à être redouté. Il ne sera pas agité et anxieux, ni excessif et obstiné, ni jaloux et soupçonneux, car il ne serait jamais en repos. Dans les ordres qu’il donne, il sera prévoyant et circonspect ; et dans ce qu’il prescrit […] il usera de discernement et de mesure […] il équilibrera si bien toutes choses que les forts aient à désirer et que les faibles n’aient pas à s’enfuir… » What else ?

Me connaître et connaître l’autre, donc, est une base mais celle-ci ne pourra permettre d’édifier quelque chose que si une relation saine s’établit entre chacun. C’est en cela qu’il s’agit bien d’écoute et de qualité d’écoute. Dans un article récent du journal La Croix (11), Catherine Labey, consultante, coach de profession mais également oblate de l’abbaye de Ligugé, livre jusqu’à quel point la pratique de la Règle a pu façonner son écoute : « Écouter, avec cette attention profonde à l’autre et à toute situation, est un effort quotidien. Cela va jusqu’à écouter mon propre corps, pourquoi je pose tel ou tel choix… Par exemple, dans une réunion professionnelle, si en écoutant les autres je perçois en moi des résistances, je vais essayer de comprendre pourquoi. »

Le management au quotidien, des outils

Saint Benoît, au chapitre 4 de sa Règle, en propose 74 (comme le nombre de chapitres de la Règle 73 + le Prologue : 73 + 1 = 74. Le compte est bon.). En voici quelques-uns qui restent tout-à-fait modernes et adaptés au management :

• ne pas se mettre en colère ;
• ne pas être orgueilleux ;
• ni paresseux ;
• ne pas être porté à se plaindre ;
• ni à dénigrer ;
• ne pas dire de paroles vaines ou qui portent à rire ;
• ne haïr personne, ne pas avoir de jalousie, ne pas agir par envie, ne pas aimer la dispute, fuir la prétention, vénérer les anciens et aimer les jeunes.

Le management au quotidien selon la taille du service

On pourrait objecter qu’un management par l’écoute est plus facile quand la taille du service est « relativement petite », comme dans le service d’ACP. Je ne le crois pas. Bien sûr, un nombre moindre d’intervenants peut aider. Mais je suis convaincu que toutes les qualités décrites précédemment fonctionnent quel que soit l’importance du service. En revanche, il sera certainement utile, pour un service plus conséquent en nombre, d’utiliser la technique des « petits groupes », de bien gérer les délégations. Saint Benoît a aussi pensé à ce cas de figure et voici ce qu’il en dit au chapitre 21 : « Si la communauté est nombreuse, on y choisira des frères de bon renom et de vie sainte et on les nommera doyens. Ils exerceront leur sollicitude sur leurs décanies en toutes choses […]. Les doyens seront choisis tels qu'en toute sûreté l’abbé puisse, en partie, se décharger sur ; et leur choix se fera non d’après le rang mais selon le mérite de la vie et la sagesse de la doctrine. »

Dans un monastère bénédictin, la Règle de saint Benoît enseigne, dès le chapitre 3, le « recours au conseil des frères » : « Chaque fois que des affaires importantes devront se traiter au monastère, l’abbé convoquera toute la communauté et dira lui-même de quoi il s’agit. Après avoir entendu l’avis des frères, il réfléchira et fera ce qu’il juge le plus utile. Nous disons que tous doivent être appelés au conseil car souvent le Seigneur révèle à un jeune ce qui est préférable… » Ô combien les internes nous auront éclairés au cours de l’élaboration du projet, idem les équipes techniques et le secrétariat. Cependant, la suite du paragraphe mérite d'être lue précautionneusement : « Les frères donneront leur avis en toute humilité et soumission et ne se permettront pas de défendre âprement leur manière de voir ; c’est à l’abbé de décider et, selon ce qu'il aura jugé d'être plus salutaire, tous lui obéiront. Mais s’il convient aux disciples d’obéir au maître, il revient à celui-ci de disposer toutes choses avec prévoyance et équité. » Il convient, bien sûr, de contextualiser ce passage sans s’attarder sur un vocabulaire qui n’est plus adapté à notre époque mais ce qu’il me paraît important de retenir est la disposition du manager à prendre la bonne décision grâce à l'écoute de toute son équipe. Un bon management n’est pas d’imposer sa propre volonté à l'équipe. C’est, au contraire, de savoir être à l’écoute de l’équipe et avoir la capacité de lui restituer les idées positives que cette équipe lui aura suggérées.

En conclusion, même si ces méthodes plus ou moins nouvelles peuvent apparaître plus adaptées à notre époque, il n’est pas sans intérêt d’observer que saint Benoît (et d’autres avant lui dont il s’était inspiré, tel Jean Cassien), vers l’an 530, avait déjà su coucher sur le papier une règle de management qui garde encore toute sa valeur aujourd’hui et dans laquelle on peut piocher nombre de pépites.

Au-delà de ces observations, il apparaît que l’enseignement prodigué par l’EHESP nous a permis, à nous médecins, de mieux appréhender le « monde administratif » avec lequel il nous faut œuvrer. De même, ce « monde administratif » a tout à gagner s’il peut s’appuyer avec confiance sur le « monde médical ». Cette collaboration s’est prolongée fort judicieusement au CHU de Poitiers par la formation de binômes « médecin/administrateur » pour l’élaboration de nos mémoires. Elle préfigure possiblement un nouveau mode de gouvernance des hôpitaux souhaité par le gouvernement actuel.

Quoi qu’il en soit, quel que soit l’avenir, il ne pourra être meilleur que par notre capacité à mieux nous connaître, mieux nous écouter, mieux communiquer.

(Olivier R.)